Stratégie financière · Retour d’expérience

Comment nous avons redressé un EBITDA en 90 jours

Redresser un EBITDA en 90 jours ne consiste pas à réduire mécaniquement les dépenses. Il s’agit de comprendre où la valeur se crée, où elle se dilue et quelles décisions peuvent produire un effet mesurable sans fragiliser l’activité. Dans le cas présenté ici, l’entreprise affichait une croissance commerciale réelle, mais son résultat opérationnel s’était progressivement dégradé.

Notre intervention a permis de passer d’un EBITDA négatif de 4,8 % du chiffre d’affaires à un niveau proche de l’équilibre en trois mois. Le résultat n’est pas venu d’une mesure spectaculaire, mais d’une séquence courte et disciplinée : immersion, architecture, déploiement puis pilotage.

Le point de départ : une croissance qui détruisait de la marge

L’entreprise accompagnée évoluait dans les services B2B et réalisait environ 8 millions d’euros de chiffre d’affaires annuel. Son portefeuille clients augmentait, mais plusieurs signaux étaient préoccupants : hausse des remises commerciales, temps non facturé, recrutements anticipés et absence de vision consolidée sur la rentabilité par contrat.

Les reportings existaient, mais ils arrivaient trop tard pour soutenir les décisions. Le compte de résultat mensuel était disponible avec plusieurs semaines de décalage et ne distinguait pas suffisamment les coûts directs, les coûts de structure et les dépenses liées à l’acquisition. Les dirigeants pilotaient donc avec des indicateurs fiables sur le passé, mais peu utiles pour agir sur le mois en cours.

Jours 1 à 15 : établir une photographie exploitable

La première étape a été une immersion complète auprès de la direction, des équipes commerciales, des responsables de production et de la fonction finance. Nous avons croisé les données comptables avec les données opérationnelles afin de reconstituer une économie réelle de l’entreprise.

Cette analyse a notamment porté sur :

• la marge brute par client, offre et équipe ;
• le taux d’utilisation et le temps non facturé ;
• le coût d’acquisition et la LTV par segment ;
• les remises, avoirs et dépassements non refacturés ;
• les dépenses récurrentes et les engagements fournisseurs.

Nous avons ensuite classé chaque levier selon deux critères : son impact potentiel sur l’EBITDA et sa vitesse d’exécution. Cette matrice a évité de disperser les équipes sur des chantiers secondaires. Elle a aussi créé un langage commun entre la direction financière et les responsables opérationnels.

Jours 16 à 35 : reconstruire l’architecture de marge

La deuxième phase a consisté à transformer le diagnostic en règles de gestion simples. Nous avons défini une marge cible par typologie d’offre, un seuil minimum de rentabilité pour les nouveaux contrats et un processus de validation des remises. Chaque responsable devait désormais connaître trois chiffres : la marge vendue, la marge produite et l’écart entre les deux.

Un travail spécifique a été mené sur les contrats historiques. Certains clients semblaient rentables au niveau du chiffre d’affaires, mais mobilisaient trop de ressources au regard de leur contribution réelle. Plutôt que de procéder à des ruptures immédiates, nous avons préparé des plans d’action différenciés : révision du périmètre, facturation des prestations additionnelles, changement de fréquence des points de suivi ou renégociation à l’échéance.

En parallèle, les coûts fixes ont été passés en revue avec une approche factuelle. Les dépenses ont été réparties en trois catégories : indispensables à la continuité, utiles à la croissance et reportables. Cette lecture a permis de geler certains engagements sans remettre en cause les investissements prioritaires.

Une parenthèse utile : les détails qui structurent une décision

Dans toute organisation, la performance dépend aussi de la qualité des détails observés au quotidien. Des ressources éditoriales comme Le Shoppe montrent, dans un autre univers, comment une analyse précise des matières, des usages et de la durabilité peut éclairer des choix concrets. Cette attention aux signaux faibles est également précieuse lorsqu’il faut distinguer une économie durable d’une simple réduction ponctuelle.

Jours 36 à 70 : déployer les décisions sur le terrain

Un plan financier ne redresse pas un EBITDA à lui seul. Il faut traduire les décisions dans les routines commerciales et opérationnelles. Nous avons donc instauré un rituel hebdomadaire de 45 minutes réunissant direction, finance et responsables d’activité.

Le tableau de bord comportait volontairement peu d’indicateurs :

• EBITDA courant et prévisionnel à 90 jours ;
• marge brute réalisée et marge engagée ;
• taux de facturation et capacité disponible ;
• chiffre d’affaires signé, pipeline pondéré et taux de conversion ;
• encaissements attendus et besoin en fonds de roulement.

Chaque KPI était associé à un responsable, une fréquence de mise à jour et une action attendue en cas d’écart. Cette règle est essentielle : un indicateur sans propriétaire devient rapidement un élément décoratif du reporting.

Sur le plan commercial, les offres les moins contributives ont été repositionnées. Les propositions intégraient désormais une estimation explicite de la charge de production et des conditions de facturation des demandes hors périmètre. Sur le plan opérationnel, la planification a réduit les périodes d’intercontrat et amélioré l’affectation des profils seniors.

Jours 71 à 90 : sécuriser le résultat dans la durée

La dernière phase a consisté à vérifier que les gains observés ne reposaient pas uniquement sur un effet de calendrier. Nous avons comparé les prévisions aux réalisations, contrôlé la qualité des encaissements et testé la robustesse des marges sur les nouveaux contrats.

Au terme des 90 jours, trois résultats étaient visibles :

• une amélioration de 6,2 points de marge opérationnelle ;
• une réduction de 18 % des coûts variables non refacturés ;
• une visibilité glissante à 13 semaines sur la trésorerie et la rentabilité.

Surtout, l’entreprise disposait d’un système de pilotage que ses équipes pouvaient utiliser sans dépendre d’une analyse exceptionnelle. Le redressement devenait une capacité interne, intégrée aux décisions commerciales, aux recrutements et aux arbitrages d’investissement.

Ce que cette expérience nous a appris

Un redressement rapide repose moins sur la quantité d’actions que sur leur hiérarchisation. Les dirigeants doivent accepter de regarder simultanément la performance financière, l’organisation et les comportements qui produisent les résultats.

Notre méthode s’appuie sur quatre principes :

• Partir des faits : rapprocher les données financières des réalités opérationnelles ;
• Choisir peu de leviers : concentrer l’effort sur les actions à impact rapide et mesurable ;
• Responsabiliser les équipes : relier chaque KPI à une décision et à un propriétaire ;
• Installer une cadence : transformer le plan de redressement en routine de pilotage.

Si vous souhaitez approfondir cette approche, découvrez tous nos services sur notre page d’accueil. L’objectif n’est pas seulement de corriger un indicateur, mais de construire une entreprise capable de préserver sa marge tout en poursuivant sa croissance.